(HSM Management Update nº 30 - Março 2006)
A maioria das empresas faz tudo errado. O que nos leva à conclusão de que elas não precisam realmente aprender a motivar seus funcionários. Apenas devem parar de desmotivá-los. Como sabemos que elas agem assim? Pelas pesquisas. Em 85% das organizações, o moral dos funcionários é bem alto no início do trabalho, diminui bruscamente depois de seis meses e continua ladeira abaixo por anos, segundo um levantamento com 1,2 milhão de funcionários de 52 empresas classificadas entre as mil maiores dos Estados Unidos pela Fortune, realizado entre 2001 e 2004 pelo instituto de pesquisa Sirota Survey Intelligence, de Nova York, Estados Unidos.
Onde está o problema, então? Na base da gestão –tanto nos processos como nas políticas que as empresas empregam na gestão de sua força de trabalho– e também nas relações que os gestores estabelecem individualmente com aqueles que se reportam a eles.
Nossa pesquisa mostra como o comportamento e o estilo individual dos executivos contribuem para aumentar o problema e o que é possível fazer para reverter essa situação.
OS TRÊS OBJETIVOS-CHAVE DAS PESSOAS NO TRABALHO
Para manter o entusiasmo inicial que os funcionários trazem quando começam a trabalhar, os líderes devem compreender os três grupos de objetivos que a maioria das pessoas procura em seu trabalho –e, depois, satisfazê-los:
Igualdade: ser respeitado e tratado com justiça em áreas como pagamento, benefícios e segurança no emprego.
Realização: ter orgulho do próprio trabalho, das realizações e do empregador.
Companheirismo: ter relações agradáveis e produtivas com outros funcionários.
Para manter uma força de trabalho entusiasmada, a gestão deve alcançar todos esses três objetivos. Na verdade, funcionários que trabalham para empresas em que falta um dos três objetivos são três vezes menos entusiasmados do que aqueles que trabalham em organizações em que os três elementos estão presentes.
Um objetivo não pode ser substituído por outro. Mais reconhecimento não substitui um salário melhor. Dinheiro não substitui orgulho de um trabalho bem feito. E orgulho, sozinho, não paga aluguel.
O PRINCÍPIO (E O QUE CADA GESTOR PODE FAZER INDIVIDUALMENTE)
Satisfazer os três objetivos depende tanto das políticas organizacionais como das práticas diárias de cada gestor. Se a empresa tem uma sólida abordagem de gestão de talentos, um mau gestor pode enfraquecê-la em sua unidade. Por outro lado, gestores inteligentes e que causam empatia podem superar grande quantidade de problemas de gestão e, ao mesmo tempo, gerar entusiasmo e compromisso em suas unidades.
Em outras palavras, apesar de os gestores não conseguirem sozinhos controlar todas as decisões de liderança, eles podem, sim, ter profunda influência na motivação dos funcionários. O mais importante é que dêem aos funcionários a sensação de segurança, para que não tenham medo de serem demitidos se seu desempenho não for perfeito. Devem construir um ambiente onde demissões sejam a última opção – e não apenas mais uma maneira de lidar com tempos difíceis.
Segurança é apenas o princípio. Oito hábitos devem ser incorporados para que haja uma transformação efetiva nesse cenário. Quando implementado da maneira correta, cada um desses oito hábitos tem papel-chave em apoiar os objetivos de igualdade, realização e companheirismo de seus funcionários, além de permitir que eles continuem com o mesmo entusiasmo com o qual chegaram.
HÁBITOS QUE LEVAM AOS OBJETIVOS DE REALIZAÇÃO
1. Implantar vagarosamente uma proposta estimulante. Uma das condições cruciais para o entusiasmo do funcionário é uma proposta organizacional clara, com credibilidade e que sirva como uma injeção de ânimo; uma razão para estar lá que seja percebida pelos funcionários como algo que está além e acima do dinheiro.
Todo gestor deve ter a liberdade de estabelecer um propósito forte em sua unidade. Eis um exemplo de proposta que admiramos particularmente, desenvolvida por um grupo de RH de uma empresa de porte médio dos EUA, composto por três pessoas: “Benefícios se relacionam diretamente a pessoas”. Não é importante que se tenham os formulários preenchidos ou se os cheques de pagamento estão assinados. Importa que as pessoas recebam cuidados quando estiverem doentes e sejam ajudadas quando estiverem com problemas.
Essa proposta é especialmente impressionante porque foi feita por uma pequena empresa que não recebia atenção dos altos executivos e da mídia especializada em gestão. Foi elaborada num departamento que normalmente é conhecido por sua fixação em regras e procedimentos burocráticos. É uma declaração feita de coração, com o foco no lugar certo: no fim – as pessoas– e não nos meios –os formulários.
Fazer uma declaração de missão também é uma ferramenta poderosa. Mas é igualmente importante a capacidade do gestor de explicar e comunicar aos subordinados a razão por trás da missão. Será que a supervisora dos funcionários que trabalham no estoque não pode fazer melhor do que dizer a seus funcionários que a missão deles é manter o local estocado? Será que ela não consegue transmitir a importância do trabalho, falar sobre as pessoas que dependem da boa manutenção do estoque, tanto dentro como fora da empresa? Será que ela não pode mostrar a importância de produtos considerados triviais estarem no lugar onde precisam estar, no momento em que precisam estar lá? Esse gestor terá percorrido um longo caminho em direção a oferecer uma idéia de objetivo organizacional.
2. Distribuir reconhecimento. Os gestores devem ter certeza de que todas as contribuições dos funcionários, as grandes e as pequenas, estão sendo reconhecidas. O lema de muitos gestores parece ser “Por que eu preciso agradecer a alguém algo que ele é pago para fazer?”. Trabalhadores nos dizem repetidamente, e com grande verdade, quanto eles prezam elogios. Eles também contam quanto ficam aflitos quando seus chefes não param para agradecer-lhes uma tarefa bem-feita e ao mesmo tempo são rápidos para criticar seus erros.
Ser reconhecido por suas realizações é uma das necessidades humanas mais fundamentais. Em vez de tornar os funcionários complacentes, o reconhecimento fortalece as realizações, ajudando a garantir que haverá mais delas.
Um tapinha nas costas, dizer apenas “muito bem”, um jantar para dois, um bilhete para os executivos seniores sobre sua boa performance, alguma flexibilidade de horário, um dia de folga pago ou até mesmo uma flor na mesa com o cartão de agradecimento são algumas das centenas de maneiras pelas quais os gestores podem mostrar quanto valorizam o trabalho bem-feito. Funciona se for sincero, feito com sensibilidade, e acompanhado de remuneração justa e competitiva. Não funciona se pretender substituir tudo isso.
3. Ser um “resolvedor” para seus funcionários. Incorporar um estilo comando e- controle é um caminho de “sucesso” garantido para a desmotivação. Em vez disso, redefina seu papel principal funcionando como um “resolvedor” para seus funcionários: é seu trabalho facilitar que o trabalho da equipe seja feito. Seus subordinados são, nesse sentido, seus clientes. Seu papel de “resolvedor” implica uma série de atividades, incluindo a função de “apertar a roda” de outras unidades e níveis administrativos, representando os interesses de seu pessoal perante eles e garantindo que vocês obtenham aquilo de que precisam para ter êxito.
Como você sabe, além do óbvio, o que é mais importante para que seus funcionários consigam realizar o trabalho? Pergunte a eles! Sessões de “almoço e batepapo” com os funcionários são especialmente úteis para isso. E se, por qualquer razão, você não puder resolver alguma das necessidades ou dos pedidos, seja franco e deixe seus funcionários informados sobre seus progressos para resolver os problemas. Essa é uma ótima maneira de gerar confiança.
4. Treinar seus funcionários para que melhorem. Uma das principais razões que fazem com que gestores não ajudem seus subordinados é, unicamente, porque eles não sabem como fazer isso sem irritá-los ou desencorajá-los. Alguns princípios básicos vão ajudar substancialmente.
Primeiro, e antes de tudo, os funcionários que têm uma performance satisfatória precisam saber disso. É mais fácil que aceitem bem o feedback que sugere aperfeiçoamento se eles sabem que a gestão está contente com o que estão fazendo e apenas quer ajudá-los a ficar ainda melhores.
Limites de espaço atrapalham o processo de feedback, no qual o reconhecimento é uma parte central, mas os pontos-chave seguintes devem ser a base de qualquer plano de feedback:
Feedback de desempenho não é a mesma coisa que avaliação anual. Tente dar feedback de desempenho o mais próximo possível da data do desempenho em questão. Utilize a avaliação anual para resumir o ano como um todo – e não surpreenda o funcionário com erros do passado.
Reconheça que os funcionários querem saber quando fizeram algo malfeito. Não se deixe levar pelo medo de criticá-los apropriadamente; eles precisam saber quando não estão se saindo bem. Ao mesmo tempo, não se esqueça de dar feedback positivo. É seu objetivo, acima de tudo, criar uma equipe que mereça elogios.
Observações que se refiram a melhorias desejadas devem ser específicas, factuais, sem emoção e dirigidas à performance, não aos funcionários pessoalmente. Evite fazer comentários genéricos (por exemplo, “Esse trabalho foi fraco”) ou observações sobre a personalidade ou a motivação de algum funcionário (por exemplo, “Você foi descuidado”). Ofereça, em vez disso, informações específicas e concretas sobre o que você acha que precisa ser melhorado e como isso pode ser feito. Garanta que seu feedback seja realmente relevante para o cargo da pessoa. Não deixe que suas observações fujam do que está diretamente nas mãos dela.
Ouça o ponto de vista dos funcionários sobre os problemas. Sua experiência e suas observações muitas vezes são úteis para determinar como problemas de desempenho podem ser mais bem resolvidos e até para você descobrir como pode ser mais útil. Lembre-se da razão pela qual você está dando retorno. Você quer melhorar a performance, não provar sua superioridade. Portanto, mantenha-se com o pé na realidade e concentre-se no que é realmente executável sem exigir o impossível. Faça follow-up e reforce as coisas. Celebre as melhoras ou corrija o rumo da pessoa o mais rápido possível –sem esquecer-se de celebrar seu esforço. Não ofereça feedback sobre algo de que não tem conhecimento. Chame alguém que conhece a situação para dar uma olhada.
HÁBITOS QUE LEVAM AOS OBJETIVOS RELATIVOS À IGUALDADE
5. Manter comunicação total. Uma das regras mais contraproducentes do mundo dos negócios é distribuir informações na base do “precisa saber”. É em geral uma forma de restringir severamente, sem necessidade e destrutivamente, o fluxo de informações em uma organização.
A frustração dos funcionários com a falta de uma comunicação adequada é uma das descobertas mais negativas que nós vemos expressas no levantamento sobre o comportamento deles. A pouca distância entre o que eles precisam saber para trabalhar e o que os faz sentir-se respeitados e incluídos é suficiente para definir que o fluxo de informações deve ter poucas restrições aos funcionários. Não esconda nada que possa ser de seu mais remoto interesse, a não ser os raros itens absolutamente confidenciais.
A boa comunicação exige que os executivos estejam de acordo com o que os funcionários querem e precisam saber. A melhor maneira de fazer isso é perguntar a eles! A maioria dos gestores deve disciplinar-se para dar informações com freqüência. Em geral, esse não é o instinto natural. Agende freqüentemente encontros com os funcionários que não tenham outro objetivo senão a comunicação em via dupla. Reuniões entre os gestores devem terminar com um plano específico para comunicar os resultados das reuniões aos funcionários. E conte a verdade. Muitos funcionários são bastante céticos e conseguem enxergar além das aparências rapidamente. Procure continuamente feedback sobre como a empresa está se comunicando.
Um dos maiores problemas de comunicação é presumir que uma mensagem foi compreendida. Procurar retorno com freqüência é uma forma de descobrir que mensagens estão pouco claras ou mal-entendidas.
Empresas e líderes que se comunicam da maneira que nós descrevemos fazem com que o moral dos funcionários melhore bastante. Comunicação total e aberta não apenas os ajuda a executar suas funções, como são um poderoso sinal de respeito.
6. Enfrentar de forma decidida o mau desempenho. Identifique e lide de maneira decisiva com os 5% de funcionários que não querem trabalhar. A maioria das pessoas quer trabalhar e sentir orgulho do que faz (a necessidade da realização). Mas há quem seja, de fato, alérgico a trabalho –esse tipo de pessoa faz de tudo para evitá-lo, e é desmotivada por natureza. E uma abordagem disciplinadora – incluindo a demissão – é provavelmente a única maneira de administrá-la. Isso vai aumentar o moral e melhorar o desempenho de outros membros da equipe, porque eles verão um obstáculo removido.
HÁBITOS QUE LEVAM AOS OBJETIVOS RELATIVOS AO COMPANHEIRISMO
7. Promover o trabalho em equipe. A maioria dos trabalhos requer um esforço em equipe para ser feita efetivamente. Repetidas pesquisas mostram que a qualidade dos esforços de um grupo em áreas como resolução de problemas é em geral superior à de indivíduos que trabalham sozinhos. Para completar, a maioria das pessoas tem a motivação aumentada ao trabalhar em equipe. Sempre que possível, os executivos devem organizar os funcionários em equipes autogeridas, e elas devem ter autoridade sobre questões como controle de qualidade,
cronogramas e diversos métodos de trabalho. Tais equipes necessitam menos administração e em geral resultam em uma saudável redução de custos e de níveis de gestão.
Criar equipes tem muito a ver com companheirismo. Um gestor precisa avaliar cuidadosamente quem trabalha melhor com quem e, ao mesmo tempo, gerar a oportunidade de aprendizado cruzado e de diversidade de idéias, métodos e abordagens. Sempre seja claro com a equipe sobre sua função, como ela vai operar e quais são as expectativas em relação a ela.
HÁBITOS QUE LEVAM AOS TRÊS OBJETIVOS
8. Ouvir e envolver. Funcionários são uma rica fonte de informações sobre como se executa uma tarefa hoje e como se pode executá-la melhor amanhã. Esse princípio tem sido demonstrado repetidamente com todos os tipos de funcionários – de trabalhadores pagos por hora para fazerem as tarefas mais rotineiras a profissionais altamente qualificados. Gestores que operam com um estilo participativo colhem enormes prêmios em eficiência e qualidade de trabalho. Executivos participativos demonstram genuíno interesse pelas idéias dos funcionários. Eles não esperam que essas sugestões se materializem como comunicados formais ou programas de sugestões. Eles encontram oportunidades de ter conversas diretas com pessoas ou grupos sobre o que pode ser feito para melhorar a efetividade. Eles criam uma atmosfera onde “o passado não é bom o suficiente” e reconhecem funcionários por sua capacidade de inovação.
Gestores participativos, uma vez tendo definido os limites das tarefas, dão aos funcionários liberdade de operar e fazer mudanças usando o próprio conhecimento e a experiência. Na verdade, talvez não exista mais poderosa tática de motivação do que dar liberdade para que pessoas competentes façam seu trabalho da maneira que acharem melhor.
David Sirota, Louis A. Mischkind e Michael Irwin Meltzer escreveram este artigo especialmente para a
Harvard Management Update. David Sirota é fundador e presidente emérito da Sirota Survey Intelligence;
Louis A. Mischkind é vice-presidente sênior; e Michael Irwin Meltzer, seu presidente executivo. Eles são
autores do livro The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (ed.
Wharton School Publishing, 2005).
Em outras palavras, apesar de os gestores não conseguirem sozinhos controlar todas as decisões de liderança, eles podem, sim, ter profunda influência na motivação dos funcionários. O mais importante é que dêem aos funcionários a sensação de segurança, para que não tenham medo de serem demitidos se seu desempenho não for perfeito. Devem construir um ambiente onde demissões sejam a última opção – e não apenas mais uma maneira de lidar com tempos difíceis.
Segurança é apenas o princípio. Oito hábitos devem ser incorporados para que haja uma transformação efetiva nesse cenário. Quando implementado da maneira correta, cada um desses oito hábitos tem papel-chave em apoiar os objetivos de igualdade, realização e companheirismo de seus funcionários, além de permitir que eles continuem com o mesmo entusiasmo com o qual chegaram.
HÁBITOS QUE LEVAM AOS OBJETIVOS DE REALIZAÇÃO
1. Implantar vagarosamente uma proposta estimulante. Uma das condições cruciais para o entusiasmo do funcionário é uma proposta organizacional clara, com credibilidade e que sirva como uma injeção de ânimo; uma razão para estar lá que seja percebida pelos funcionários como algo que está além e acima do dinheiro.
Todo gestor deve ter a liberdade de estabelecer um propósito forte em sua unidade. Eis um exemplo de proposta que admiramos particularmente, desenvolvida por um grupo de RH de uma empresa de porte médio dos EUA, composto por três pessoas: “Benefícios se relacionam diretamente a pessoas”. Não é importante que se tenham os formulários preenchidos ou se os cheques de pagamento estão assinados. Importa que as pessoas recebam cuidados quando estiverem doentes e sejam ajudadas quando estiverem com problemas.
Essa proposta é especialmente impressionante porque foi feita por uma pequena empresa que não recebia atenção dos altos executivos e da mídia especializada em gestão. Foi elaborada num departamento que normalmente é conhecido por sua fixação em regras e procedimentos burocráticos. É uma declaração feita de coração, com o foco no lugar certo: no fim – as pessoas– e não nos meios –os formulários.
Fazer uma declaração de missão também é uma ferramenta poderosa. Mas é igualmente importante a capacidade do gestor de explicar e comunicar aos subordinados a razão por trás da missão. Será que a supervisora dos funcionários que trabalham no estoque não pode fazer melhor do que dizer a seus funcionários que a missão deles é manter o local estocado? Será que ela não consegue transmitir a importância do trabalho, falar sobre as pessoas que dependem da boa manutenção do estoque, tanto dentro como fora da empresa? Será que ela não pode mostrar a importância de produtos considerados triviais estarem no lugar onde precisam estar, no momento em que precisam estar lá? Esse gestor terá percorrido um longo caminho em direção a oferecer uma idéia de objetivo organizacional.
2. Distribuir reconhecimento. Os gestores devem ter certeza de que todas as contribuições dos funcionários, as grandes e as pequenas, estão sendo reconhecidas. O lema de muitos gestores parece ser “Por que eu preciso agradecer a alguém algo que ele é pago para fazer?”. Trabalhadores nos dizem repetidamente, e com grande verdade, quanto eles prezam elogios. Eles também contam quanto ficam aflitos quando seus chefes não param para agradecer-lhes uma tarefa bem-feita e ao mesmo tempo são rápidos para criticar seus erros.
Ser reconhecido por suas realizações é uma das necessidades humanas mais fundamentais. Em vez de tornar os funcionários complacentes, o reconhecimento fortalece as realizações, ajudando a garantir que haverá mais delas.
Um tapinha nas costas, dizer apenas “muito bem”, um jantar para dois, um bilhete para os executivos seniores sobre sua boa performance, alguma flexibilidade de horário, um dia de folga pago ou até mesmo uma flor na mesa com o cartão de agradecimento são algumas das centenas de maneiras pelas quais os gestores podem mostrar quanto valorizam o trabalho bem-feito. Funciona se for sincero, feito com sensibilidade, e acompanhado de remuneração justa e competitiva. Não funciona se pretender substituir tudo isso.
3. Ser um “resolvedor” para seus funcionários. Incorporar um estilo comando e- controle é um caminho de “sucesso” garantido para a desmotivação. Em vez disso, redefina seu papel principal funcionando como um “resolvedor” para seus funcionários: é seu trabalho facilitar que o trabalho da equipe seja feito. Seus subordinados são, nesse sentido, seus clientes. Seu papel de “resolvedor” implica uma série de atividades, incluindo a função de “apertar a roda” de outras unidades e níveis administrativos, representando os interesses de seu pessoal perante eles e garantindo que vocês obtenham aquilo de que precisam para ter êxito.
Como você sabe, além do óbvio, o que é mais importante para que seus funcionários consigam realizar o trabalho? Pergunte a eles! Sessões de “almoço e batepapo” com os funcionários são especialmente úteis para isso. E se, por qualquer razão, você não puder resolver alguma das necessidades ou dos pedidos, seja franco e deixe seus funcionários informados sobre seus progressos para resolver os problemas. Essa é uma ótima maneira de gerar confiança.
4. Treinar seus funcionários para que melhorem. Uma das principais razões que fazem com que gestores não ajudem seus subordinados é, unicamente, porque eles não sabem como fazer isso sem irritá-los ou desencorajá-los. Alguns princípios básicos vão ajudar substancialmente.
Primeiro, e antes de tudo, os funcionários que têm uma performance satisfatória precisam saber disso. É mais fácil que aceitem bem o feedback que sugere aperfeiçoamento se eles sabem que a gestão está contente com o que estão fazendo e apenas quer ajudá-los a ficar ainda melhores.
Limites de espaço atrapalham o processo de feedback, no qual o reconhecimento é uma parte central, mas os pontos-chave seguintes devem ser a base de qualquer plano de feedback:
Feedback de desempenho não é a mesma coisa que avaliação anual. Tente dar feedback de desempenho o mais próximo possível da data do desempenho em questão. Utilize a avaliação anual para resumir o ano como um todo – e não surpreenda o funcionário com erros do passado.
Reconheça que os funcionários querem saber quando fizeram algo malfeito. Não se deixe levar pelo medo de criticá-los apropriadamente; eles precisam saber quando não estão se saindo bem. Ao mesmo tempo, não se esqueça de dar feedback positivo. É seu objetivo, acima de tudo, criar uma equipe que mereça elogios.
Observações que se refiram a melhorias desejadas devem ser específicas, factuais, sem emoção e dirigidas à performance, não aos funcionários pessoalmente. Evite fazer comentários genéricos (por exemplo, “Esse trabalho foi fraco”) ou observações sobre a personalidade ou a motivação de algum funcionário (por exemplo, “Você foi descuidado”). Ofereça, em vez disso, informações específicas e concretas sobre o que você acha que precisa ser melhorado e como isso pode ser feito. Garanta que seu feedback seja realmente relevante para o cargo da pessoa. Não deixe que suas observações fujam do que está diretamente nas mãos dela.
Ouça o ponto de vista dos funcionários sobre os problemas. Sua experiência e suas observações muitas vezes são úteis para determinar como problemas de desempenho podem ser mais bem resolvidos e até para você descobrir como pode ser mais útil. Lembre-se da razão pela qual você está dando retorno. Você quer melhorar a performance, não provar sua superioridade. Portanto, mantenha-se com o pé na realidade e concentre-se no que é realmente executável sem exigir o impossível. Faça follow-up e reforce as coisas. Celebre as melhoras ou corrija o rumo da pessoa o mais rápido possível –sem esquecer-se de celebrar seu esforço. Não ofereça feedback sobre algo de que não tem conhecimento. Chame alguém que conhece a situação para dar uma olhada.
HÁBITOS QUE LEVAM AOS OBJETIVOS RELATIVOS À IGUALDADE
5. Manter comunicação total. Uma das regras mais contraproducentes do mundo dos negócios é distribuir informações na base do “precisa saber”. É em geral uma forma de restringir severamente, sem necessidade e destrutivamente, o fluxo de informações em uma organização.
A frustração dos funcionários com a falta de uma comunicação adequada é uma das descobertas mais negativas que nós vemos expressas no levantamento sobre o comportamento deles. A pouca distância entre o que eles precisam saber para trabalhar e o que os faz sentir-se respeitados e incluídos é suficiente para definir que o fluxo de informações deve ter poucas restrições aos funcionários. Não esconda nada que possa ser de seu mais remoto interesse, a não ser os raros itens absolutamente confidenciais.
A boa comunicação exige que os executivos estejam de acordo com o que os funcionários querem e precisam saber. A melhor maneira de fazer isso é perguntar a eles! A maioria dos gestores deve disciplinar-se para dar informações com freqüência. Em geral, esse não é o instinto natural. Agende freqüentemente encontros com os funcionários que não tenham outro objetivo senão a comunicação em via dupla. Reuniões entre os gestores devem terminar com um plano específico para comunicar os resultados das reuniões aos funcionários. E conte a verdade. Muitos funcionários são bastante céticos e conseguem enxergar além das aparências rapidamente. Procure continuamente feedback sobre como a empresa está se comunicando.
Um dos maiores problemas de comunicação é presumir que uma mensagem foi compreendida. Procurar retorno com freqüência é uma forma de descobrir que mensagens estão pouco claras ou mal-entendidas.
Empresas e líderes que se comunicam da maneira que nós descrevemos fazem com que o moral dos funcionários melhore bastante. Comunicação total e aberta não apenas os ajuda a executar suas funções, como são um poderoso sinal de respeito.
6. Enfrentar de forma decidida o mau desempenho. Identifique e lide de maneira decisiva com os 5% de funcionários que não querem trabalhar. A maioria das pessoas quer trabalhar e sentir orgulho do que faz (a necessidade da realização). Mas há quem seja, de fato, alérgico a trabalho –esse tipo de pessoa faz de tudo para evitá-lo, e é desmotivada por natureza. E uma abordagem disciplinadora – incluindo a demissão – é provavelmente a única maneira de administrá-la. Isso vai aumentar o moral e melhorar o desempenho de outros membros da equipe, porque eles verão um obstáculo removido.
HÁBITOS QUE LEVAM AOS OBJETIVOS RELATIVOS AO COMPANHEIRISMO
7. Promover o trabalho em equipe. A maioria dos trabalhos requer um esforço em equipe para ser feita efetivamente. Repetidas pesquisas mostram que a qualidade dos esforços de um grupo em áreas como resolução de problemas é em geral superior à de indivíduos que trabalham sozinhos. Para completar, a maioria das pessoas tem a motivação aumentada ao trabalhar em equipe. Sempre que possível, os executivos devem organizar os funcionários em equipes autogeridas, e elas devem ter autoridade sobre questões como controle de qualidade,
cronogramas e diversos métodos de trabalho. Tais equipes necessitam menos administração e em geral resultam em uma saudável redução de custos e de níveis de gestão.
Criar equipes tem muito a ver com companheirismo. Um gestor precisa avaliar cuidadosamente quem trabalha melhor com quem e, ao mesmo tempo, gerar a oportunidade de aprendizado cruzado e de diversidade de idéias, métodos e abordagens. Sempre seja claro com a equipe sobre sua função, como ela vai operar e quais são as expectativas em relação a ela.
HÁBITOS QUE LEVAM AOS TRÊS OBJETIVOS
8. Ouvir e envolver. Funcionários são uma rica fonte de informações sobre como se executa uma tarefa hoje e como se pode executá-la melhor amanhã. Esse princípio tem sido demonstrado repetidamente com todos os tipos de funcionários – de trabalhadores pagos por hora para fazerem as tarefas mais rotineiras a profissionais altamente qualificados. Gestores que operam com um estilo participativo colhem enormes prêmios em eficiência e qualidade de trabalho. Executivos participativos demonstram genuíno interesse pelas idéias dos funcionários. Eles não esperam que essas sugestões se materializem como comunicados formais ou programas de sugestões. Eles encontram oportunidades de ter conversas diretas com pessoas ou grupos sobre o que pode ser feito para melhorar a efetividade. Eles criam uma atmosfera onde “o passado não é bom o suficiente” e reconhecem funcionários por sua capacidade de inovação.
Gestores participativos, uma vez tendo definido os limites das tarefas, dão aos funcionários liberdade de operar e fazer mudanças usando o próprio conhecimento e a experiência. Na verdade, talvez não exista mais poderosa tática de motivação do que dar liberdade para que pessoas competentes façam seu trabalho da maneira que acharem melhor.
David Sirota, Louis A. Mischkind e Michael Irwin Meltzer escreveram este artigo especialmente para a
Harvard Management Update. David Sirota é fundador e presidente emérito da Sirota Survey Intelligence;
Louis A. Mischkind é vice-presidente sênior; e Michael Irwin Meltzer, seu presidente executivo. Eles são
autores do livro The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (ed.
Wharton School Publishing, 2005).
2 comentários:
Sem duvida, são sugestões boas para que os colaboradores possam interagir não só com o trabalho que executam, mas também com seus gestores. Muitas Empresas hoje,estão preocupadas apenas em sastifazer os desejos de seus clientes e esquecem de satisfazer as necessidades do seu maior CLIENTE: O COLABORADOR!
Obrigada!
Olá, professora
Gostaria de parabeniza-la pelo excelente texto. Pena que no dia-a-dia não seja assim. Mas garanto que se um dia eu for gestor, leverei esses ensinamentos com uma bíblia .
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